Hace poco me sorprendí usando como "traductor" de términos en inglés el buscador de imágenes de google. Lo hago hace tiempo y me consta que muchos lo hacen, pero no me había parado a pensar sobre su significado. Si quieres enseñarle a alguien el significado de "firework" puedes buscar la traducción, "fuegos artificiales", o enseñarle las imágenes. Apoyarse en imágenes facilita el aprendizaje, lo usan desde hace años las editoriales de libros de texto cuando ilustran sus libros, pero nunca había usado un diccionario 100% ilustrado.
Un poco más allá pienso en nuestros problemas con la infoxicación, en la famosa web semántica y en lo complejo que está haciendo ordenar todo el material que producimos, no solo por su cantidad, también por la importancia que la información implícita tiene en la comunicación humana y que es difícil traducir en palabras indexables. Si buscas "fuegos artificiales" en la RAE te devolverá esta definición: "Cohetes y otros artificios de pólvora, que se hacen para regocijo o diversión." ¿Cómo se le puede explicar a alguien que no los haya visto lo que son unos fuegos artificiales? No se los explicas, se los enseñas.
Hace poco asistimos al descubrimiento del ya famosísimo bosón de Higgs. Tuve la suerte de poder ver en directo la conferencia desde el CERN, gracias a que la gente de Amazings hizo un trabajo genial. Poco después ellos mismos decían esto:
¿Se han fijado en la maravilla de la ciencia? Un tipo dice una cosa,
pero no se acepta hasta que no se demuestra que es cierta.
Esta es la principal cuestión que la sociedad y las empresas tenemos que aprender de la ciencia y su modo de trabajar: la crítica constructiva como motor del aprendizaje y de toma de decisiones. La ciencia lleva años aplicando eso de la inteligencia colectiva para analizar el mundo y cribar la información veraz. Durante la conferencia, los investigadores ofrecieron sólo sus datos y el grado de confianza estadística que tenían en ellos, sin opiniones, ni valoraciones, sólo datos objetivos. Una vez puesta en común la información que todos debían conocer y antes de tomar una decisión, a pesar de manejar un 99,99% de certeza, el director de CERN preguntó:
"Creo que lo tenemos; ¿Estáis de acuerdo?" El auditorio rompió en aplausos.
El mejor sistema que ha encontrado la ciencia para aprovechar la inteligencia colectiva del grupo es procurar la independencia de sus miembros y fomentar su participación crítica. El sistema es fácil: pones todo lo que tienes encima de la mesa y dejas que tus compañeros lo machaquen sin piedad. Si sobrevive tu teoría, es que tenías razón*. Si no sobrevive sabrás que no la tenías, … pero al menos lo sabrás pronto. No todo el monte es orégano, pero los científicos suelen tener la discusión como su deporte nacional. No sólo no está mal visto revisar concienzudamente los resultados del compañero, sino que se considera una parte importante de tu trabajo.
No intenten repetir esto en sus casas, ... digo en sus empresas. Si en cualquier reunión, el líder del grupo después de 30 min de powerpoint hace una pregunta del tipo: ¿Estáis de acuerdo con mi estrategia? La mayor parte del grupo dirá que sí aunque tus resultados no sean tan objetivos como los del Higgs ni tengan un 99,99% de certeza. Haced un día la prueba con vuestros empleados... Ojalá tengáis alguna mosca cojonera en vuestro equipo. Todo el mundo habla ahora de inteligencia colectiva pero hay una delgada línea entre ésta y lo que se ha llamado pensamiento de grupo: una situación en la que los miembros se dejan llevar por alguna persona en la que confían o creen que sabe más. El resultado es una falsa sensación de unanimidad... Para que nos entendamos, también se denomica "efecto rebaño"... La solución: * Separa opiniones, hechos y datos. Usa referencias. * Asegúrate de que todo el grupo de decisión tenga en su mano la misma información.
* Fomenta la participación crítica. Ofrece tus teorías para que las machaquen sin piedad. Equivocarse dentro de una reunión es gratis, hacerlo en el mercado cuesta mucho dinero.
-- * No quiero abrir aquí la discusión filosófica sobre verosimilitud y conocimiento pero en este caso es a lo más que puedes aspirar, a que nadie te demuestre que es falsa. - Si quieres saber más sobre la conferencia te recomiendo un gran artículo de Juan Ignacio Pérez. - Si quieres saber más sobre el boson de Higgs te recomiendo a Principia Marsupia, y por supuesto a todo un ejemplo de conocimiento aunque a veces un poco hardcore Francis th(E)mule.
Como casi a cualquier científico, me encanta el personaje de Richard Feynman. Es el paradigma del científico brillante, premio Nobel de física y la vez protagonista de mil anécdotas* entre otras la de ser declarado "deficiente mental" por el ejercito de los EEUU.
Hay una historia suya que utilizo a menudo en los debates sobre equipos y el papel de la dirección en estos procesos. Se trata de su participación en la investigación del desastre del Challenger, el transbordador espacial de la NASA que explotó en 1986 segundos después de despegar.
Foto del accidente (wikipedia)
La comisión de investigación en la que participaba Feynman descubrió que el accidente fue causado por la pérdida de elasticidad de unas juntas de goma debida a la baja temperatura que había el día del lanzamiento.
La causa la encontraron el propio Feynman y el general Kutyna que también participaba en la comisión.
Sin embargo, en un principio, a Feynnman no le apetecía nada participar en esta comisión de investigación. Me puedo imaginar que el ambiente en la NASA tras el accidente no sería cómodo y que gran parte de los responsables estarían temiendo por sus puestos de trabajo. De hecho, en un último intento para librarse de participar en la investigación, Feynnman habló con su mujer para buscar juntos alguna excusa que lo librara. Ello le dijo algo parecido a esto siguiente:
"Si no lo haces tú, habrá doce personas, en grupo, yendo todas juntitas de un sitio a otro. Pero si entras en la comisión, habrá once personas, todas en grupo, dando vueltas de un sitio a otro; mientras el duodécimo mete las narices por todas partes, inspeccionando toda clase de cosas raras. Probablemente no habrá nada, pero si hay algo que encontrar, tú lo harás. No hay nadie que haga eso como tú."
Richard Feynman, ¿Qué te importa lo que piensen los demás?
La gran pregunta que me hago siempre es: ¿De verdad soportaría a una persona como Feynmann en mi equipo?
Se trata de una persona que no acepta la autoridad impuesta, acostumbrada a pensar de forma independiente, a dudar de todo, a investigar por su cuenta y a discutir por principios. Es esa misma inteligencia que lo hace un trabajador valiosísismo la que también puede convertirlo en una persona enormemente incomoda a la que "mandar" porque pensará independientemente, dudará de todo lo que le digas e investigará por su cuenta… Y es que a nadie nos gusta que nos lleven la contraria, sobre todo cuando estamos equivocados, que es cuando más falta nos hace.
Juanjo Valderrama
@jjvaarq
Trabajo en gottraining
Os dejo el vídeo en el que el propio Feynman demuestra ante los periodistas la pérdida de flexibilidad de la junta de goma con la baja temperatura.
* Recogidas en dos libros divertidísimos y muy recomendables: ¿Está usted de broma, Sr. Feynman? y ¿Qué te importa lo que piensen los demás?.
Hace poco, tras una charla de gestión de equipos en la Cámara de Comercio de Málaga, nos hicieron una entrevista en un periódico de Málaga: Diario Sur. No suelo colgar este tipo de cosas, tampoco es que nos pasemos la vida saliendo en prensa, pero esta vez considero que la periodista que lo ha escrito ha hecho un gran trabajo de síntesis, resumiendo tres horas de taller en media página sin sacrificar el mensaje. Os dejo la frase que ella misma resalta y que yo considero la clave:
«Pagar a la gente para que no piense, me parece absurdo».
Juan José Valderrama, consultor y científico: «Si crees que la vida de tus empleados gira alrededor de tu empresa, te equivocas»
Ofreció ayer un taller de motivación y gestión de equipos y supo mantener durante tres horas la atención de un centenar de empresarios. «Si lo has intentado todo para motivar y solo te falta bailarles...» Así rezaba la leyenda de la primera diapositiva que dio paso al taller impartido ayer en la Cámara de Comercio, en colaboración con la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) y de Gottraining, la empresa de consultoría que Juanjo Valderrama comparte con dos socios y en la que ha conseguido integrar su formación científica con la gestión de personas. Durante tres horas supo mantener la atención de un centenar de empresarios; no se peleó con los dueños de los móviles que sonaron y arrancó carcajadas. Habló de motivación, de estrés, de psicología y de reacciones defensivas, pero, sobre todo, Juanjo Valderrama habló de la relación con el otro. - Ha comenzado diciendo que ser jefe es una putada. ¿Es una putada ser jefe? -Sí. Nadie te enseña a gestionar gente. Te preparas técnicamente, asciendes porque eres bueno en esas cuestiones técnicas, pero llega un día en el que tu trabajo ya no es ser abogado o economista, sino ser jefe. - Durante estas tres horas ha obligado a los participantes, empresarios con equipos a cargo, a girar la atención hacia sí mismos. -Hay un truco que trabajo con la gente y que consiste en preguntar: ¿Quién conduce mal? Apenas levantan la mano dos o tres. Luego sales a la carretera y ves que no puede ser, así que las respuestas no tienen nada que ver con la realidad. Todos, en algún momento, llevados por el estrés, por las prisas, por la presión o por cualquier otra circunstancia, hemos hecho algo mal al volante. Si trabajas con la hipótesis de que todo el mundo conduce mal menos tú no vas a poder trabajar con el mundo, porque, para empezar, esa hipótesis no es cierta. La realidad es otra. Todo el mundo conducimos mal, a veces. La gente también somos nosotros. -Y desde el principio pone las cosas muy claras: la mayoría de los empleados no ven a su empresa como una piña, como una familia o como un viaje en el mismo barco, por más que se lo repitan. -No es que eso no ocurra; es que no es lo normal. Vuelve a ser una cuestión de hipótesis: si como jefe crees que la vida de tus empleados gira alrededor de la empresa, te equivocas. Muchas veces nos dicen: mis trabajadores no están motivados. Y hay que contestar: perdona, pero tus trabajadores sí están motivados para, por ejemplo, ir a pescar un sábado a las siete de la mañana. Están motivado, pero no en lo que tú quieres. -¿El secreto de la motivación? -Hacer agradable su interacción contigo. Hay que decir a la gente dónde puede mejorar, pero la tienes que ubicar. Tienes un ocho y medio y te has equivocado en esto de aquí, pero tienes un ocho y medio. Todas las empresas funcionan, luego habrá un montón de cosas que se hacen bien. Se trata de no dirigirme a la gente solo para quejarme o para pedir que hagan algo. -Usted plantea que en estos momentos de sobreinformación, los trabajadores que piensan son realmente valiosos. -El trabajo de un jefe es obtener rendimiento del recurso más caro que tiene la empresa, que es su gente, y hoy, el cerebro de la gente empieza a ser enormemente importante. En estos momentos sobra información, así que ahora, lo caro, lo valioso, es saber integrar esa información y para eso hay que enseñar a la gente a pensar -Y permitir que piensen, lleva acarreado permitir un espíritu crítico, según mantiene. -Ni siquiera promover: hay que permitir empleados críticos. -¿Y el miedo a que desmonten el chiringuito?
-Esa es una mentalidad muy empresarial. En ciencia tú dices que sabes algo y hay un montón de gente que revisa esa 'verdad'. En las empresas nadie revista lo que dice el jefe. No hay nadie que discuta, porque la gente no está acostumbrada a llevar la contraria a su jefe y porque el jefe, cuando ve que le llevan la contraria, tiende a defenderse. El problema es que está pagando a personas para que no piensen. Me parece absurdo.
El 15 de junio de 2011, Juan Ramón Lucas daba una primicia en RNE: "Un error tipográfico obliga a un banco a regalar vaginas de porcelana". La fuente del rumor, El Mundo Today, un periódico satírico de noticias inventadas, que mantiene una apariencia y redacción engañosamente seria. El envoltorio está tan conseguido que, al escuchar alguna de sus noticias, casi siempre dudo al menos un momento de su veracidad, ... Hasta que no sé quienes son los autores no tengo información suficiente para decidir si es o no verdad.
Se trata de un interesante juego que lleva al límite el debate de la credibilidad de la información que hay disponible en internet. Sus noticias requieren parar lo que estés haciendo y dedicar diez segundos de atención para no meter la pata y a menudo, ni siquiera así puedes estar seguro...
El problema de la credibilidad de la información no es nuevo, pero en el mundo 2.0 los lectores ya no reciben información de tres periódicos sino de un sinfín de fuentes de origen incierto, de los que no solo reciben noticias, también información profesional, política,...
Nadie nos ha preparado para esta nueva situación. Nuestra educación se ha basado en la "fe" en las verdades escritas en libros o dictadas por profesores. Nadie nos ha enseñado a nadar en el mundo de la infoxicación, a pesar de que prácticamente es todo lo que tenemos. Recuerdo que cuando llegué al mundo laboral me di cuenta de que no sabía trabajar. La formación metodológica que había recibido, cómo analizar y resolver problemas, como aprender (que no estudiar), como buscar información, ... Eran inútiles. El mundo real no se parecía en nada a aquello para lo que me habían preparado: * Cuando necesito buscar información sobre algo, no la tengo toda "juntita" en un lugar, sino que se encuentra repartida en miles de sitios diferentes que, a menudo, se contradicen unos a otros. No puedo permitirme memorizar directamente, tengo que leer, esquematizar, integrar, contrastar, ... * Toda información es subjetiva, la ha redactado una persona en un contexto político y cultural. La Enciclopedia Británica no es menos subjetiva que la Wikipedia, como ya se demostró en el famoso artículo de nature*. * Para comprender algo de verdad no sólo necesito saber "qué" hay escrito sobre ello, tengo que tener claro "quién" lo ha escrito y por qué. Sin ese dato cualquier información es inútil. * No basta con saber cosas, hay que ordenarlas, explicarlas y convencer a los demás, además de por supuesto atraer la atención, crear interés y resolver objeciones, ... en definitiva vender. * Por si esto fuera poco, cuando empecé a trabajar en empresas, comprobé que hay otra cuestión más que nos han "malenseñado" en la escuela: estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas claramente enfocados y que tienen una respuesta correcta... Nada más lejos de la realidad, a menudo el primero de los problemas a resolver es precisamente cuáles son las preguntas que tengo que resonder. Estamos maleducados para el mundo que nos ha tocado vivir, nos han enseñado a recordar y tenemos que empezar por dudar, por cuestionar, por criticar, .... tres de los verbos más odiados en el mundo empresarial... Bueno, ahora se ha puesto de moda. ¡Tiene incluso nombre en inglés! Critical Thinking.
Por todo esto y porque es divertido, por supuesto, El Mundo Today se ha convertido en una gran herramienta de trabajo en nuestros talleres sobre análisis de problemas, tratamiento de la información y procesos de toma de decisiones en empresas. La idea no es solo nuestra, Iker Merchán y Daniel García proponen en su artículo Educar desde el Absurdo el uso de este tipo de medios satíricos en la escuela para enseñar a los alumnos a manejar información. Ojalá se use mucho!!
Seguro que algunos conoceréis la Fundación Educativa James Randi, ofrece un premio de 1.000.000$ a cualquier persona que, bajo condiciones experimentales rigurosas, demuestre cualquier tipo de poder paranormal. Desde que se estableció el premio en 1964, cuando una medium retó a su creador a “respaldar con dinero sus palabras”, nadie ha logrado ganarlo. Nadie ha sido capaz de demostrar ningún tipo de fenómeno paranormal. El Asombroso Randi, o Randall James Hamilton Zwinge, fue un famoso ilusionista que protagonizaba espectáculos de escapismo en la televisión de los años 50. Se interesó por el estudio de los fenómenos paranormales aplicando una metodología rigurosa y se hizo famoso en los años 70 por desenmascarar a Uri Geller, ese mago con mirada penetrante que doblaba cucharas. Randi lo acusó de fingir que tenía poderes paranormales en lugar de decir la verdad: que era un ilusionista, exactamente igual que él, y se encargó de explicar todos y cada uno de sus trucos en un vídeo mítico que os dejo aquí.
Pero Uri Geller no solo doblaba cucharas, aseguraba que si la gente de sus casas lo deseaba de verdad se arreglarían los electrodomésticos y relojes rotos que tuviesen (min 5.25)
He recordado este vídeo al encontrarme con la página de F. Alcaide, uno de esos gurus que hablan de liderazgo, éxito y excelencia... Vamos a ver algunas frases de su artículo "El Lenguaje del Universo"*:
– El Universo refleja en todo momento lo que tú irradias. Es un autorretrato de ti mismo.
- La Ley de Atracción no responde a lo que quieres o no quieres, sino a lo que te concentras. En lo que te concentras, se expande.
- La enfermedad es un conflicto entre la personalidad y el alma; entre la vida que llevas y tu esencia, lo que eres.
¿Lo pilláis, no? El universo devuelve lo que tú deseas de verdad, ... el problema de los que no consiguen el éxito es que no lo desean suficiente... y por lo tanto no lo merecen. No se queda ahí, el siguiente post desarrolla aún más la idea, su título lo dice todo: "No basta con querer, hay que creer" ... ¿Os suena? ¿Tengo un reloj roto, creéis que se arreglará si lo deseo suficiente o tiene que decirlo personalmente Uri Geller?
Está claro, la consultoría de empresas no es un proceso 100% científico y no se le puede exigir por ahora un grado rigor como el que se maneja en la investigación científica. Sin embargo, es el mundo de lo que se ha llamado "management", hay un grupo de gurus que, no solo imparten lecciones sin base probada sino que elevan las teorías pseudocientíficas a la ciencia de la práctica empresarial. Sus lecciones de la formación para directivos están muy extendidas y se imparten en masters y escuelas de negocio.
La teoría de atracción no es solo falaz, además es contraproducente, las personas no pueden controlar qué creen y qué no, de modo que, en lugar de motivar, la falta de control puede provocar frustración y estrés. En definitiva se trata de otro timo pseudopsicológico. Hay un montón de personas serias que se dedican a la consultoría de competencias y/o dirección, pero también hay muchísima pseudociencia completamente institucionalizada. Otro ejemplo, en este caso aún más conocido es Emilio Duró. En una de sus charlas más famosas, presenta un supuesto experimento en el que la estructura de los cristales de hielo se veía modificada por las emociones de las personas que estaban cerca (min 1.30)... Y dice que se trata de un efecto de la física cuántica!!
El supuesto cientifico del que habla es Masaru Emoto, al que la Fundación James Randi ofreció publicamente en 2003 su premio si sus resultados podían repetirse en otro laboratorio y condiciones controladas... pero claro... James Randi sabe con quien apostar :)
A Duró hay que reconocerle que es un gran comunicador. Es un tipo divertido que derrocha experiencia cuando habla de la realidad de las empresas, pero en su charla se inventa una tras otra todas las estadísticas que ofrece sin aportar ni una sola referencia. Y para terminar cierra con este famoso experimento pseudocientífico. En realidad, creo que se trata más una cuestión de formación científica que de mala fe. Dice lo que dice porque le funciona, le pagan y nadie se ha molestado en contradecirle adecuadamente. El problema no son solo estos "conferenciantes" pseudocientíficos, se trata de una situación compleja en la que se mezcla la necesidad de crear mensajes impactantes en 20 minutos de charla con una extendida falta de cultura científica en el mundo de la empresa. No se trata solo de saber biología o física cuántica, se trata de mantener un espíritu crítico respecto a las opiniones y de referenciar adecuadamente los datos usados para que puedar ser comprobados. Desde mi punto de vista, la principal aportación que puede hacer la ciencia a la empresa es mostrar la discusión como una actividad constructiva y creadora... Para lograrlo hacen falta herramientas de manejo de información y algo de entrenamiento para los equipos y directivos.
Repito, ni se me ocurriría querer dar la impresión de que la consultoría y la formación en competencias mantiene la rigurosidad de las publicaciones científicas, es imposible. No hay mucha documentación sobre dirección de personas que cumpla los mínimos científicos pero a cambio, los resultados de tu trabajo son visibles y aportan un feedback que, a la espera de mejorar la capacidad predictiva de la psicología y la neurobiología, es lo único que tenemos para ofrecer ayuda a las personas que trabajan con otras personas.
En las empresas no tengo más remedio que fiarme de mi análisis subjetivo y trabajar sobre extrapolaciones, con los problemas que ello conlleva. Seguro que yo también sufro el sesgo de confirmación y otras deformaciones cognitivas, pero es nuestra responsabilidad profesional esforzarnos por ofrecer un mínimo de rigurosidad y coherencia con el conocimiento científicamente obtenido. -- Un tiempo después de escribir este post leí “El mundo y sus demonios” deSagan, Carl:
"En el corazón de alguna pseudociencia (y también de alguna religión antigua o de la «Nueva Era») se encuentra la idea de que el deseo lo convierte casi todo en realidad”.
* Permitidme que no lo linke, ya sabéis, buscáis en google: Francisco Alcaide "El Lenguaje del Universo". Por cierto, conocí el artículo por @JesusCoach
